Bachelor 2010

 

8: Erklären Sie die Konzeption von Management als multipersonalem Handlungssystem!

Durch Delegation und Partizipation werden die Ausführenden zu Teilhabern am Management. Diese Tatsache beschreibt Management als multipersonales Handlungssystem.

 

 

9: Erläutern Sie das Anreiz-Beitrags-Prinzip als eines der Grundprinzipien des Managements!

Es geht letztlich um die Frage, ob Management sich auf wenige Grundprinzipien neben der Persönlichkeitsstruktur, den Fähigkeiten, der Erfahrung des Managers zurückführen lässt.

Das Anreiz-Beitragsprinzip umfasst sowohl die Gewinnung von Mitgliedern, Mitarbeitern, Spendern, den Aufbau von vertrauensvollen Beziehungen, das Verkaufen von Dienstleistungen, es sit letztlich das Strakeholder-Prinzip, weil hier die Mitglieder-Orientierung im Mittelpunkt steht, was ja letztlich all das oben gesagte initiert.

 

 

10: Erklären Sie das Grundprinzip „Steuerung des Managements nach dem Prinzip mbo plus mbe!

Die übergeordnete Instanz lenkt die nachfolgende Instanz durch Pläne, Aufträge, Ziele usw., die übergeordnete Instanz delegiert die nötigen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zur Durchführung und kontrolliert die Zielerreichung.

Die untergeordnete Instanz hat die Pflicht zur Rückdelegation wichtiger Fälle.

 

 

 

11: Erklären Sie das Prinzip „Leistung durch Zufriedenheit"

 

Die Zufriedenheit ist Voraussetzung für die Leistungsbereitschaft. Diese wird durch Motivationsfaktoren wie

·       Verhalten von Vorgesetzten

·       Anstellungsbedingungen

·       Betriebsklima

·       Kollegialität

·       Anerkennung

·       Selbstverwirlichungsmöglichkeiten

·       Feedback

 

gefördert.

 

12: Erklären Sie das Managementprinzip „Innovation und Steigerung der Fortschrittsfähigkeit"

Wenn Entwicklung von Organisation neben Gestaltung und Lenkung einer der basalen Managementfunktionen ist, müssen NPO`s im Rahmen ständiger Verbesserung (continuous improvement) ihre Leistung, Ziele und Strukturen hinterfragen.

Diese Innovationskompetenz von NPO´s ist einerseits eine eher reaktive Sicherung durch immerwährende Anpassung an die Umwelt und proaktive Antizipation einer zu bestehenden Zukunft.

 
Mit freundlichen Grüssen
Stiftung Erziehung,Bildung, Wissenschaft & Kultur
Dr. Erik Müller-Schoppen
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L.: Worin liegt der Akzent der Hierarchie bei TALCOTT? (Siehe S.48  Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: Bei TALCOTT „liegt der Akzent der Hierarchie darauf, Kommunikation und Arbeitskontakte zwischen Gleichrangigen zu ermöglichen, die im einzelnen nicht vorreguliert sind, sondern sich aus der Situation ergeben können."

M.: Was versteht LOUIS DUMONT unter „hierarchischer Opposition"? (Siehe S.49  Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Eine Hierarchie ist ein Ganzes, das aus Teilen besteht, die sich einerseits vom Ganzen abgrenzen müssen, um als eigenständiger Teil erkennbar zu sein (Differenz), andererseits jedoch auf das Ganze beziehen müssen, um als Teil des Ganzen erkennbar zu sein (Referenz)."

N.: Wie umschreibt der Autor die Aufgabe von Hierarchie im Zusammenhang von Sacharbeiterebene, Managerebene und Leitungsebene? (Siehe S.50  Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Die Hierarchie ist die Antwort auf die Paradoxie, Ebeenen autonom setzen und gleichwohl unter Bedingungen setzen zu können. Die Sachbearbeiterebene kümmert sich um die alltäglichen Arbeitsprozesse der Organisation. Die Managerebene koordiniert diese Arbeitsprozesse miteinander. Und die Leitungsebene setzt die Ziele und vertritt diese Ziele sowohl nach außen wie nach innen. Die Hierarchie garantiert, dass Ziele, Koordination und Arbeit etwas miteinander zu tun haben."

O.: Wie definiert der Autor die „kompetente Organisation"? (Siehe S.179  Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Eine kompetente Organisation ist eine Organisation, die etwas kann, worauf sie auch angesichts der überzeugensten Versuche, sie lernfähig zu machen, nicht verzichten will. Die kompetente Organisation weigert sich, zu verlernen, was sie bereits kann. Und deswegen, so unsere Ausgangshypothese, ist sie so erfolgreich darin, nicht zu lernen. Sie weiß etwas, was diejenigen, die sie zum Lernen bringen wollen, nicht wissen. Auf der Ebene dieses Wissens widersteht sie allen Informationen, die sie auf neue Wege bringen sollen."

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G.: Wie lautet die Definition von „Indifferenzzone" von Chester Bernard ?  (Siehe S.31  Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: Die von Barnard entdeckte Regel lautete, dass Arbeiter, Angestellte, Beamte und Soldaten alle jene Anweisungen auszuführen bereit sind, die in ihre Indifferenzzone fallen, das heißt: die für sie persönlich keinen Unterschied machen.  Umgekehrt sind sie nicht bereit, Anweisungen auszuführen, die einen Unterschied machen, zum Beispiel im Hinblick auf Selbstrespekt, moralische oder religiöse Überzeugungen, solidarische Verpflichtungen, Freundschaftsbeziehungen, gewerkschaftliches Ethos oder was immer."

H.: Um was kreisen die meisten Auseinandersetzungen laut des Modells von Chester Bernard? (Siehe S.31  Dirk Baecker Organisation und Management 2003)  – Antwort: „Ein Großteil der Auseinandersetzungen in den Unternehmen, Behörden, Armeen, an die wir uns gewöhnt haben, dreht sich typischerweise immer darum, auszutesten, wo die Indifferenzzone beginnt und wo sie endet und mit welchen Lohn- und Gehaltsvorstellungen, Trainingsmaßnahmen und Hintergrundüberzeugungen sie ausgedehnt werden kann."

I.: Wie definiert der Autor den Unterschied zwischen „mechanischem" und „ organischem" Management? (Siehe S.37  Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Tatsächlich gibt es kaum ein „mechanisches" Management, also ein Management, das nur auf gegebener Arbeitsteilung, Kompetenzverteilung, Funktionszuweisung und Gehorsam gegenüber Anweisungen beruht, das nicht zugleich Elemente eines „organischen" Management enthält, eines Management also, das im wesentlichen, überspitzt gesagt, darauf hinausläuft, dass jedes einzelne Organisationsmitglied durch ständiges Herumfragen selbst herausfindet, worin wohl seine Aufgabe besteht."

J.: Welche Bedeutung räumt der Autor Fehlern ein?- (Siehe S.40  Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: „Macht mehr Fehler und macht sie schneller. Denn woraus sonst wollt ihr etwas lernen?! Jeder Fehler dient dazu, die Organisation mit sich selbst bekannt zu machen:(...)"

K.: Wie wird -  nach Meinung des Autors  - Hierarchie gemeinhin definiert? (Siehe S.47  Dirk Baecker Organisation und Management 2003) – Antwort: Unter einer Hierarchie stellt man sich gemeinhin die Einrichtung einer Oben/Unten-Unterscheidung vor, die es möglich macht, „oben" Entscheidungen zu trffen, die „unten" ausgeführt werden. Man stellt sich eine Befehlskette vor, die den Willen an der Spitze in Aktionen vor Ort umzusetzen erlaubt. Und man stellt sich ein Ordnungsschema vor, das unmittelbar in Verhaltensorientierung um gesetzt werden kann, weil man sich in jeder Situation nur fragen muss, ob das jeweilige Gegenüber eine übergeordnete, untergeordnete oder gleich geordnete Stellung einnimmt."

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